Erfolgsrezept: Langjährige Partnerschaften und innovative Software

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Partnerschaften haben eine enorme Kraft, die niemals unterschätzt werden sollte. Dies gilt insbesondere für den Finanzdienstleistungssektor, der einen erheblichen Wandel durchmacht, da sich das Ökosystem von einzelnen Organisationen zu Partnerschaften hin verschiebt. Der Wettbewerb verschärft sich und Partnerschaften sind unerlässlich, um in einer überlasteten Branche die Nase vorn zu haben: Die Zusammenarbeit mit den führenden Akteuren, die auf innovative Technologien spezialisiert sind, spart Zeit und Geld, verlängert die Produkteinführungszeit und beschleunigt die Lernkurve des Unternehmens. 

Strategische Partnerschaften sind nicht neu. Seit Jahrzehnten bündeln Unternehmen ihre Kräfte zum gegenseitigen Nutzen. Partnerschaften können einer ehrgeizigen, wachstumsorientierten Organisation helfen, neue Kunden zu erreichen und sich schneller zu entwickeln, neue Wege der Innovation eröffnen und es Unternehmen ermöglichen, ihre Fähigkeiten und Ressourcen schnell zu verbessern.

Während ein Roundtable der Zukunftsverarbeitung, Referenten mit umfassender Expertise im Technologiesektor teilten ihr Wissen und ihre Erfahrungen.

Langfristigen Erfolg vorantreiben

Fintech wächst schnell und ein Teil seiner phänomenalen Entwicklung könnte auf Partnerschaften zurückgeführt werden. Während FinServ immer noch von der alten Garde dominiert wird, ist der Technologiesektor ein viel jüngeres, offeneres Umfeld für Einzelpersonen, um Beziehungen aufzubauen und den Wert ihrer Angebote zu demonstrieren.

Irfan Khan, CEO von mmob, erklärte, dass jede Organisation unterschiedliche Beweggründe und Ziele für eine Partnerschaft habe. Vor diesem Hintergrund müssen sie bereits zu Beginn eines Projekts feststellen, wie Erfolg für sie aussieht. Er fügte hinzu, dass das Projekt voranschreiten könne, sobald die Strategie zwischen beiden Parteien abgestimmt sei. 

Ian Max Ewart, CRD-Berater bei Acin, erwähnte, dass es für ein Gemeinschaftsprojekt akzeptabel sei, nur eine Transaktion zu sein. Jarosław Granat, Leiter der Kundenbindung bei Future Processing, stimmte Ewart zu, indem er hinzufügte, dass eine Organisation ihre Vision entwickeln sollte, die schwierige Entscheidungen erfordert, wie z. B. die Beendigung einer Partnerschaft mit einem Kunden, der nicht mehr mit ihrer Strategie übereinstimmt. Khan unterstützte diesen Gedanken weiter und erklärte, dass Unternehmen vollständig verstehen müssen, was die richtige Strategie für das Unternehmen ist. 

Onboarding richtig machen

Partnerschaften haben seit 2016 erheblich zugenommen, wobei sich die Anzahl neuer Partnerschaften weltweit in den letzten drei Jahren verdreifacht hat. Die Umstellung auf Online-Aktivitäten hat das Wachstum von Fintech-Partnerschaften auf der ganzen Welt beschleunigt. Khan erklärte, dass es eine Herausforderung sei, ein partnerschaftliches Ökosystem aufzubauen, aber dies der einzige Weg sei, ein Unternehmen zu revolutionieren.

Granat glaubte, dass die Möglichkeit, sich mit Organisationen zu vernetzen, die die gleiche Vision teilen, eine der Grundlagen für den Aufbau sinnvoller Partnerschaften ist. Er listete weitere wertvolle Aspekte auf, wie z. B. das Hinzufügen zusätzlicher Produkte oder Dienstleistungen zu einem Unternehmen, die Zugänglichkeit von Talenten in einer volatilen Landschaft und die Möglichkeit, Qualifikationslücken zu schließen. Ewart erläuterte den Wert hinter Partnern, die kontinuierlich etwas über das Geschäft des anderen lernen und Möglichkeiten zur Verbesserung oder Innovation aktiv erkennen. Er erklärte, dass die Überwindung von Hindernissen in Zusammenarbeit und nicht in Silos der Schlüssel ist, um in einem zunehmend wettbewerbsintensiven Markt über Wasser zu bleiben. 

Die aktuellen staatlichen Vorschriften machen Partnerschaften zu einem langwierigen Prozess. Ewart erklärte, dass der Prozess nicht für eine schnelle Einführung ausgelegt sei. Khan stimmte zu, dass die vielen Regulierungsebenen den Onboarding-Prozess behindern, fügte jedoch hinzu, dass die Kultur und Einstellung einer Organisation gegenüber Risiken ein viel größerer Faktor sei.

Navigieren in Partnerschaftszusammenbrüchen

Neben der Kapitalgenerierung ist der Aufbau geeigneter Partnerschaften entscheidend für die Nachhaltigkeit. Laut einem aktuellen PwC-Forschungsbericht halten mehr als 75 % der CEOs Partnerschaften für wesentlich für die Leistung. Da es Monate, wenn nicht Jahre dauert, bis viele Partnerschaften zustande kommen, ist es keine Überraschung, dass so viele Unternehmen scheitern – und dabei erhebliche Ressourcen verlieren.

Khan erklärte, dass Brüche in Partnerschaften vermieden werden können, indem man von Anfang an Erwartungen festlegt und durchgängig ein kontinuierliches Stakeholder-Management durchführt. Granat fügte hinzu, dass schwierige Momente unvermeidlich seien, es jedoch entscheidend sei, unvorhergesehene Situationen umgehend anzugehen und das Feedback aller Mitglieder zu berücksichtigen, während man sich die Zeit nimmt, die Ursache des Problems vollständig zu verstehen. Schließlich ist es fast immer besser, sich gegenseitig und respektvoll zu trennen, wenn die Partnerschaft vollständig zerbricht. 

Setzen der Prioritäten

In der Vergangenheit, so Ewart, seien Organisationen mit Innovationsabteilungen schlecht wahrgenommen worden. Er fügte hinzu, dass es für Unternehmen viel praktikabler sei, sich besser zu positionieren, indem sie dauerhafte Beziehungen aufbauen, um Innovationen durch kontinuierliche Zusammenarbeit wirklich anzuregen. Granat stimmte zu, dass die Schaffung einer Innovationskultur der Schlüssel zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit ist. Es ist bekannt, dass Unternehmen zu viele Ideen haben, ohne feste Pläne, wie sie diese umsetzen und zum Erfolg führen können. Er erklärte, dass Organisationen sich auf aktuelle organisatorische Probleme konzentrieren und eine Innovationsstrategie um die Hindernisse herum aufbauen sollten.

Ewart und Granat waren sich einig, dass die IT einen Platz am Tisch der Vorstandsetage braucht, um in der Lage zu sein, die im Unternehmen verwendete Technologie zu verstehen und neue Ideen in die C-Suite einzubringen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

In die Zukunft schauen

Die Konsumökologie hat sich in den letzten Jahren stark verändert. Veränderte Verbrauchererwartungen, neue Wettbewerber, technologische Entwicklungen und erhöhte regulatorische Anforderungen treiben bestehende Anbieter dazu, die digitale Transformation zu beschleunigen und neue Ansätze zu verfolgen. 

Khan erklärte, dass der aktuelle Talentmangel und die Qualifikationslücke die Zukunft von Partnerschaften und Zusammenarbeit ebnen. Die Lösung der Auslagerung von Kapazitäten hilft Unternehmen, global zu expandieren und sicherzustellen, dass sie dabei die regionalen Vorschriften einhalten. Er fügte hinzu, dass die richtige Partnerschaft es Unternehmen ermögliche, in neue Märkte vorzudringen und ihr Serviceangebot weiterzuentwickeln. Granat erklärte, dass Partnerschaften allmählich als Versicherungspolicen behandelt würden, auf die sich Unternehmen verlassen könnten, um in Bereichen zu helfen, in denen sie nicht ausreichen, und dass kurzfristige Partnerschaften häufiger werden. 

Sowohl Ewart als auch Granat waren sich einig, dass Partnerschaften die Möglichkeit für Unternehmen schaffen, näher an ihre Kunden heranzukommen, indem sie es lokalen Talenten ermöglichen, mit Verbrauchern in Kontakt zu treten und Führungskräften wertvolles Feedback zur Innovation des CX zu geben. 

Gespräche über strategische Zusammenarbeit treiben die „Buy vs. Build“-Debatte voran. Innovative Partnerschaften bieten Kunden die personalisierten, skalierbaren Lösungen, die sie erwarten. Die Kunden werden immer genauer und sachkundiger, und die organisatorische Infrastruktur erfordert hochinnovative Technologien der nächsten Generation, um sie zufrieden zu stellen. Die zugrunde liegende Schlussfolgerung ist, dass Disruption eine Konstante sein wird – Unternehmen müssen einen kooperativen Ansatz verfolgen und Partnerschaften nutzen, um den Verbrauchern besser zu dienen.

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Jaroslaw Granat

Jarosław Granat ist Head of Client Engagement bei Future Processing, einem der führenden europäischen Softwareentwicklungsunternehmen. Derzeit baut Jarosław als Head of Client Engagement ein Engagement-Manager-Team von Weltklasse auf und bietet seinen Kunden außergewöhnliche Beratungsdienste. Er verwaltet und optimiert auch aktiv sein Kundenportfolio und wichtige Initiativen, um noch bessere und langlebigere Unternehmen zu entwickeln.

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