Muss sich das Change Management ändern?

Change Management ist oft eine Einbahnstraße, die einen wirklich wichtigen Teil der Gleichung ignoriert: die Menschen, die davon betroffen sind.

Muss sich das Change Management ändern? Wenn die digitale Transformation das Ziel ist, ja.

In zu vielen Organisationen ist alles, was „Change Management“ genannt wird, eine Art Einbahnstraße. Wir stellen den Mitarbeitern neue Technologien in einer einheitlichen Weise vor, erklären ihnen, wie sie sie verwenden sollen, und hoffen auf das Beste. Dabei wird ein wirklich wichtiger Teil der Gleichung außer Acht gelassen: Die Technologie ändert sich, aber auch die Menschen, die sie verwenden.

Transformation ist von Natur aus menschlich

Nicht nur ihre Jobs, Arbeitsabläufe und Verantwortlichkeiten ändern sich – ihre Denkprozesse und Wahrnehmungen ihrer Jobs ändern sich zusammen mit der Technologie. Diese „Personentransformation“ – so genau sie auch ist – tritt oft in den Hintergrund Digitale Transformation (DX). Und wenn DX-Projekte bereits aus vielen Gründen fehleranfällig sind, würde ich wetten, dass diese Unaufmerksamkeit gegenüber menschlichem Verhalten eine erhebliche Rolle spielt. 

McKinsey stellt fest, dass 70 % der komplexen, groß angelegten Änderungsprogramme ihre gesetzten Ziele nicht erreichen. Die Gründe beziehen sich auf Menschen, nicht auf Produkte: mangelndes Engagement der Mitarbeiter, schlechte Unterstützung durch das Management, schlechte funktionsübergreifende Zusammenarbeit und mangelnde Verantwortlichkeit. 

Und es gibt noch eine andere Geschichte: eine angeborene Angst vor Veränderungen. 

Umgang mit Angst, Sorge und mangelndem Selbstvertrauen

Als Menschen neigen wir dazu, Veränderungen nicht zu mögen. Es ist störend, nimmt zu viel Zeit in Anspruch und untergräbt unser Selbstvertrauen. Aber Veränderung ist immer bei uns. Angesichts des immer schneller werdenden Wettbewerbs in allen Branchen müssen wir uns regelmäßig damit auseinandersetzen – insbesondere den Veränderungen durch die digitale Transformation. Wir müssen belastbar sein, aber im Gegenzug müssen unsere Führungskräfte uns auf halbem Weg entgegenkommen und die Bewusstseinsänderungen und Herausforderungen anerkennen, denen wir alle gegenüberstehen.

Und vergessen Sie nicht die Angst, eine kritische Wirkung von DX. Die Menschen befürchten, dass die Technologie ihre Arbeitsplätze an sich reißen wird. Sie befürchten, dass sie sich nicht schnell genug an neue technische Lösungen anpassen werden. Sie befürchten, den Zugriff auf ihre Legacy-Lösungen zu verlieren. Kein Wunder, dass es den Mitarbeitern an Enthusiasmus für DX-Projekte mangelt und sie sich von ihnen lösen.

In einer Umfrage, die Pure Storage mit Bredin IT Research durchgeführt hat, wurden Schulungen und Umschulungen als Erfolgsfaktor für das Änderungsmanagement in der digitalen Transformation hoch eingestuft. Auf die Frage, wie Veränderungen im Bereich Personal und Fähigkeiten in ihren Organisationen angegangen würden:

• 72 % gaben Schulung und Umschulung an
• 59 % gaben an, ihre Teams umzustrukturieren
• 35 % gaben an, Auftragnehmer oder Teilzeitkräfte einzusetzen
• 24 % gaben an, die Mitarbeiterzahl zu reduzieren 

Das ist keine ermutigende Landschaft für Mitarbeiter, die mit Veränderungen zu kämpfen haben: Sie haben die Wahl, zu hoffen, dass die Schulung anhält, eine Umstrukturierung überlebt oder vielleicht ihren Job verliert. 

Sich wohl fühlen, weil man sich unwohl fühlt

In den obigen Umfragestatistiken wissen wir nicht unbedingt, ob die „Personentransformation“ so gründlich behandelt wurde wie die digitale Transformation. Wir wissen auch nicht, ob „Schulung und Umschulung“ beinhaltet, Empathie für Menschen aufzubauen, deren Arbeitsalltag auf den Kopf gestellt wurde. 

Wir wissen, dass es sollte. „Wenn die Mitarbeiter den Wert der Transformation nicht sehen, werden sie sie ablehnen, was zu Reibungen führt und die Transformation erschwert“, berichtet er Das Enterprisers-Projekt. „Die Menschen müssen sich wohl fühlen, wenn sie sich unwohl fühlen, und sie brauchen Unterstützung, um Veränderungen anzunehmen.“

Was können Führungskräfte tun, um die Mitarbeiter auf eine Weise an der Veränderung teilhaben zu lassen, die Empathie, Loyalität und Eigenverantwortung demonstriert? 

Geben Sie den Ton für die Transformation an, indem Sie menschenzentrierte Technologien wählen, die für sie entwickelt wurden. Und die unkomplizierte Technologie am unteren Ende des Stapels zu platzieren, ist der beste Ausgangspunkt.

Machen Sie unkomplizierte Dinge zu einer DX-Priorität

Damon Thomisee von Pure Storage, Area Vice President of Sales, Emerging Technologies, Americas, sagt: „Wenn wir FlashBlade verkaufen, berücksichtigen wir den ‚menschlichen' Aspekt. Diejenigen, die es bauen, diejenigen, die es kaufen, und diejenigen, die es erleben.“ Dadurch wird sichergestellt, dass das Produkt und alle davon abhängigen Arbeitsabläufe den Menschen in den Mittelpunkt stellen – seine Vorlieben, seine Zeit und seine Energie. 

Ein Speicher-Array ist nur ein Teil des IT-Puzzles, aber es kann den Ton für die Transformation angeben. Die bewusste Entscheidung, menschenorientierte Technologie zu beschaffen, zeigt den Teams, dass der Wandel nicht nur ihnen passiert; es passiert für sie. An der Chapman University, die übernahm All-Flash-Speicher von Pure, waren die Vorteile nicht nur für die Technikfreaks (obwohl es auch viele davon gab, wie z. B. Datenbankadministratoren, die viel weniger Zeit mit zeitaufwändiger Speicherverwaltung verbringen). Die Universität bietet Studenten, Lehrkräften und Mitarbeitern außerdem einen schnelleren Zugriff auf die Daten und Anwendungen, die sie regelmäßig verwenden, und Softwareentwicklungsteams können ihre Arbeit schneller abschließen.

Studenten, Dozenten und Mitarbeiter haben schnelleren Zugriff auf die Daten und Anwendungen, die sie regelmäßig verwenden; Softwareentwicklungsteams erledigen ihre Arbeit schneller und Datenbankadministratoren verbringen viel weniger Zeit mit zeitaufwändiger Speicherverwaltung.

Vier weitere Tipps, die Sie beachten sollten:

• Wenn Sie Veränderungen kommunizieren, erkennen Sie an, was passiert. Bringen Sie die Mitarbeiter langsam mit und verlassen Sie sich ebenso auf Offenheit wie auf Struktur und Details.
• Vergiss nicht das Warum. Lassen Sie die Mitarbeiter nicht zwischen den Zeilen lesen – erklären Sie die Gründe und Vorteile. Wenn die Gründe überzeugend und relevant sind, können sie einen natürlichen Widerstand gegen Veränderungen mildern.
• Vermitteln Sie Ihre ultimative Vision. Es ist ein Teil des Warum, aber es ist auch mehr. Es ist der Sammelfaktor, der Sie als Organisation vereinen und Einzelpersonen motivieren kann, sich selbst zu bedienen.
• Pflastern Sie die Einbahnstraße. Zurück zu meinem ursprünglichen Punkt, implementieren Sie die Kanäle und Möglichkeiten, die sie teilen können, und Sie hören zu und tun dies frühzeitig.