Wie kann man als IT-Leader im digitalen Zeitalter erfolgreich sein?
Nach fast 25 Jahren in der Technologie- und Softwarebranche weiß Peter Vollmer, Solution Architect & Agile Evangelist beim globalen Softwareunternehmen Micro Focus, was es braucht, um in der heutigen Zeit ein erfolgreicher IT-Leader zu werden. In diesem Artikel diskutiert er einige der Prinzipien und Modelle, die dazu beitragen, einschließlich Verhaltensweisen, die eine erfolgreiche Kultur in einer Organisation und die Grundlage der Führung unterstützen.
Was bedeutet es, als IT-Leader erfolgreich zu sein? Mit der Entwicklung der Technologie haben sich auch die Fähigkeiten entwickelt, die zum Führen erforderlich sind. Wie dieser Artikel näher erläutern wird, war eine generative Organisationskultur noch nie so wichtig.
Zeiten des Umbruchs und des Wandels
Laut Carlota Perez, in ihrem Buch, Technologische Revolutionen und Finanzkapital, Alle 50-60 Jahre stehen wir vor einem Paradigmenwechsel, der die Gesellschafts-, Geschäfts- und Wirtschaftsordnung betrifft.
Es beginnt mit einer Installationsphase. Neue Technologien und Finanzkapital beginnen an Dynamik zu gewinnen, was nach einigen Jahren zu einem Wendepunkt führt, an dem sich Unternehmen entweder anpassen oder zurückgehen. Dann folgt die Einsatzzeit. Technologiegiganten übernehmen die Old Economy oder manifestieren sich. Entsprechend dieser Philosophie befinden wir uns je nach Technologie derzeit am Ende der Wende oder bereits in der Einsatzphase.
Dies sind kritische Zeitpunkte für Unternehmen. Paradigmenwechsel nach oben, was erforderlich ist und von dem erwartet wird, dass es erfolgreich ist. Unternehmen und Führungskräfte, die dies nicht verstehen, verlieren im kommenden Zeitalter unweigerlich an Relevanz.
Das Organisationskulturmodell von Westrum
Wo Arbeitnehmer einst als „Zahnrad in einer Maschine“ angesehen wurden – leicht austauschbar, die sich wiederholende, leicht erlernbare Arbeitsschritte ausführen – sind im digitalen Zeitalter Zusammenarbeit und der Beitrag und Zusammenhalt eines Einzelnen für die größere Einheit von entscheidender Bedeutung. Erfolgreiche Teams agieren eher wie ein sich anpassender Organismus, der die kollektive Intelligenz nutzt, um immer komplexere Lösungen und sich ändernde Anforderungen in weniger vorhersehbaren Umgebungen zu bewältigen.
Um eine hoch motivierte, qualifizierte und engagierte Belegschaft zu schaffen und zu erhalten, die diese Herausforderungen meistern kann, fordern wir einen neuen Führungsstil und eine Kultur, die schnelleres Lernen und schnelleren Informationsfluss unterstützt. Nach Untersuchungen von Dr. Ronald Westrum gibt es drei verschiedene Arten von Organisationskulturen; pathologisch, bürokratisch und generativ. Jede dieser Kulturen hat einen anderen Einfluss auf den Informationsfluss. Die generative Kultur ist eine leistungsorientierte Kultur, in der Verantwortlichkeiten geteilt und Zusammenarbeit gefördert werden – theoretisch ist diese Kultur die förderlichste für den Führungserfolg im aktuellen digitalen Zeitalter.
Das Modell legt nahe, dass Kultur daher ein primärer Faktor für den Erfolg oder Misserfolg einer Organisation ist. Sie definiert, wie schnell eine Organisation Marktveränderungen wahrnehmen und wie schnell sie darauf reagieren kann. Es erfordert eine Kultur, die den Informationsfluss innerhalb und zwischen den Wertströmen des Unternehmens kontinuierlich verbessert. Mit anderen Worten, Business Agilität kann nur auf einer generativen Kultur gedeihen, weshalb dieser Führungsstil so essentiell ist.
Verhaltensweisen zur Unterstützung einer generativen Kultur
Der Bericht „New Leadership Playbook for the Digital Age“ beschreibt unterschiedliche Führungsverhaltensweisen. Die Analyse ist eine weitere Möglichkeit, den Übergang von einer tayloristischen Welt in das digitale Zeitalter und den Wandel des Führungsparadigmas zu beschreiben.
Verhaltensweisen, die die generative Kultur behindern, bezeichnen wir als „Erodieren“ und umfassen Verhaltensweisen wie Top-down-Management, Mikromanagement, Vermeidung von Transparenz und einen einheitlichen Ansatz. Umgekehrt sind das, was wir als „dauerhaftes“ und „aufkommendes“ Verhalten bezeichnen, die Attribute, die erforderlich sind, um als Führungskraft im digitalen Zeitalter erfolgreich zu sein. Dazu gehören Verhaltensweisen wie das Eingehen von Risiken und das Führen von Veränderungen für dauerhafte Verhaltensweisen. Während Leidenschaft genährt wird, sind Demut und Empathie Beispiele für aufkommende Verhaltensweisen.
Persönliche Meisterschaft als Grundlage der Führung
Albert Einstein sagte bekanntlich: „Ein Beispiel zu geben ist nicht das wichtigste Mittel, um andere zu beeinflussen, es ist das einzige Mittel.“ Angesichts der politisch und sozial aufgeladenen Zeiten, in denen wir derzeit leben, könnten die Auswirkungen dieses Zitats auf Unternehmen und Organisationen sowohl des öffentlichen als auch des privaten Sektors nicht angemessener sein. Persönliche Beherrschung ist die Grundlage von Leadership Excellence und Leadership Excellence ist die Grundlage einer erfolgreichen organisatorischen Transformation.
Der Erwerb neuer Arbeitsfähigkeiten reicht nicht aus; Wenn Sie als Mensch nicht wachsen, wird Ihre Leistung darunter leiden. Deshalb müssen wir mit persönlicher Meisterschaft beginnen. Peter Senge definiert persönliche Meisterschaft als „unser Leben im Dienst unserer höchsten Bestrebungen zu leben“. Dies kann erreicht werden, indem wir die bestmögliche und authentischste Version von uns selbst sind, indem wir ständig lernen und uns weiterentwickeln und unsere persönliche Vision und Mission kontinuierlich verdeutlichen und vertiefen.
Das Stimulus-Response-Modell
Unsere Beziehungen und Zusammenarbeit basieren oft auf unbewusstem Verhalten. Anstatt Vertrauen aufzubauen und andere zu motivieren, erreichen wir ungewollt das Gegenteil. Infolgedessen schaffen wir es nicht, die gewünschte generative Kultur aufzubauen, um im digitalen Zeitalter erfolgreich zu sein. Der Grund dafür ist, dass wir die meiste Zeit auf Autopilot laufen, wie es der Wirtschaftsnobelpreisträger von 2006, Daniel Kahneman, beschrieben hat. Unser Gehirn versucht immer, Energie zu sparen. Um da rauszukommen, müssen wir mehr von unserem Handeln ins Bewusstsein verlagern und positive Muster lernen und verinnerlichen. Victor Frankl prägte das berühmte Zitat: „Zwischen Reiz und Reaktion hat der Mensch die Freiheit zu wählen.“ Und Steven R. Covey erklärt diese Freiheit, indem er bewusst sein Selbstbewusstsein, seine Vorstellungskraft und sein Gewissen nutzt, um positiv und absichtlich zu reagieren. Um eine bessere Führungskraft (und ein besserer Mensch) zu werden, müssen wir diesen Automatismus durchbrechen. Wenn wir die beste Version von uns selbst sein und anderen helfen wollen, zu wachsen und motiviert zu sein, müssen wir unsere Fähigkeit, gemäß unseren Absichten zu reagieren, ständig verbessern.
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Um im aktuellen digitalen Zeitalter relevant zu bleiben, ist es entscheidend, dass IT-Führungskräfte das Konzept der unterschiedlichen Unternehmenskulturen und die Bedeutung der Förderung einer generativen Kultur verstehen. Sowie die Auswirkungen unterschiedlicher Führungsstile auf diese Kultur, die individuelle Mitarbeiterleistung und den Gesamterfolg einer Organisation.
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